ERP在國內(nèi)的推廣應(yīng)用已經(jīng)有20多年的歷史，可是直到今天，多數(shù)企業(yè)還在為此困惑、迷茫，甚至徹底盡看！的確，ERP給一些企業(yè)帶來了榮耀和輝煌，可是更多的企業(yè)則陷進其中，不能自拔。在20年的歷程中，人們關(guān)于ERP實施成功或失敗的討論已經(jīng)連篇累牘，可是仿佛成功者的故事如出一轍，而失敗者的原因變化萬千，紛繁的外部環(huán)境和備受傳統(tǒng)文化熏陶的企業(yè)治理，又如何能夠通過三言兩語說清？但是經(jīng)驗究竟是有價值的，也正是這些寶貴資源在不斷推動企業(yè)治理信息化的發(fā)展和革新，所以當企業(yè)真正把自己放在一個等待醫(yī)治的位置上，往領(lǐng)會和類比成功者以及失敗者軌跡的時候，失敗的故事肯定會少一些！

ERP就是幫助企業(yè)整合資源，進步效率，節(jié)約本錢，這一切只有一個目的：進步企業(yè)競爭力。再仔細分析一下，我們會發(fā)覺整合資源是根本，當然這個資源是個廣義的概念，并不僅僅是物質(zhì)方面，也包括人力資源方面。ERP在我國應(yīng)用的成敗主要取決于以下因素：

1.企業(yè)有沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度？有無長遠的發(fā)展戰(zhàn)略？

能否從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度來研究和審閱ERP的原理和作用以及推廣應(yīng)用ERP的目的和意義？只有清楚了這些，企業(yè)才能科學地做出是否應(yīng)用ERP的決策。

2.產(chǎn)品是否有生命力

假如企業(yè)患了致命的疾病，或者投資方向就錯了，產(chǎn)品根本沒有市場生命，沒有經(jīng)營效益甚至處于虧損狀態(tài)，或者企業(yè)沒有一個比較穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，想依靠ERP來“沖喜救命”是不大可能的。有的企業(yè)的失敗實在并不是ERP導致的，而是本身有ERP無法解決的毛病。而且在實施ERP項目的過程中也要保證企業(yè)經(jīng)營狀況良好，否則ERP搞了一半的時候企業(yè)虧損了，必然也沒有精力和實力來繼續(xù)推進ERP了。

3.企業(yè)的領(lǐng)導班子是否具有改革進取的決心，是否有一致的明確目標，而且比較團結(jié)

假如企業(yè)領(lǐng)導沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實施，也要導致失敗。由于實施ERP項目必然要進行治理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益題目，必然會碰到很大的阻力。假如領(lǐng)導班子沒有團結(jié)一致，而是同床異夢、矛盾重重，還是不要上ERP的好。聯(lián)想的ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志的決心有很大關(guān)系，他在有關(guān)內(nèi)部會議上明確表態(tài)：不配合實施ERP，責任人將被革職。領(lǐng)導一生氣，阻力變動力。

4.企業(yè)基礎(chǔ)治理工作做得如何？包括各種規(guī)章制度是否完善，政令是否暢通并可切實貫徹執(zhí)行，數(shù)據(jù)是否可靠，文件檔案是否齊全等。

應(yīng)該從本質(zhì)上熟悉ERP項目是一個企業(yè)治理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)治理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設(shè)工程。長虹在2000年上了ERP系統(tǒng)，但在今年9月倪潤峰接受記者采訪時說：“成為至公司沒有錯，這是我們的目標。但至公司病一犯，再加上內(nèi)部治理體系電子化，導致基礎(chǔ)工作沒做好，反而誤事。”看來他是承認在基礎(chǔ)治理沒有做好的情況下，ERP起了添亂的反作用。

5.企業(yè)有沒有為ERP項目制定一個切實可行的目標？

這個目標應(yīng)該是量化的，如資金周轉(zhuǎn)率、市場占有率、利潤、股東權(quán)益進步多少百分點，本錢下降多少，對市場的響應(yīng)速度進步多少等。

6.企業(yè)員工對ERP項目的必要性和緊迫性是否理解？

員工能否系統(tǒng)地接受ERP等現(xiàn)代企業(yè)治理思想、方法、信息技術(shù)和項目實施的培訓教育，特別是企業(yè)主要領(lǐng)導和相關(guān)職員是否有這種意識。假如有的員工擔心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產(chǎn)生抵觸情緒，也會影響ERP項目的實施效果。假如抵觸嚴重了就會導致ERP失敗。中層干部的理解和支持是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)用ERP一定要加強以人為本的治理工作，建立相應(yīng)的競爭機制、激勵機制和約束機制，把應(yīng)用ERP與制訂企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)治理現(xiàn)代化進程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投進到ERP應(yīng)用中來，并能為ERP應(yīng)用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責。

7.企業(yè)選用的ERP系統(tǒng)軟件以及合作的軟件供給商是否合適？

ERP軟件供給商有沒有自己的咨詢隊伍，有沒有自己的專家中心？假如合作的ERP供給商不自覺地在實施ERP時把技術(shù)放在第一位，肯定要出題目。實際上實施ERP時，治理應(yīng)該在第一位，ERP廠商的方案能否進步企業(yè)的治理水平，這才是最主要的題目，這樣當然需要對相關(guān)行業(yè)非常熟悉的專家。專家與客戶交流起來，能遵循行業(yè)的標準，對于客戶提出的需求是否公道，是否符合所在行業(yè)的要求，能立即做出判別并協(xié)同用戶進行適當?shù)恼{(diào)整，滿足用戶個性的需求，真正“為客戶服務(wù)、為客戶創(chuàng)造價值”。

8.能否建立項目治理體系和運作機制？

事實上，ERP項目是一個具有系統(tǒng)復(fù)雜、實施難度大、應(yīng)用周期長等特點的企業(yè)治理系統(tǒng)工程，因此，企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學治理的角度出發(fā)，建立健全工程項目治理體系和運作機制，確保ERP項目的成功實施。主要內(nèi)容包括：制訂明確、量化的ERP應(yīng)用目標，進行ERP等現(xiàn)代治理知識的培訓教育，引進企業(yè)治理咨詢，進行ERP項目需求分析，開展企業(yè)治理創(chuàng)新，實行業(yè)務(wù)流程重組，實行ERP項目監(jiān)理制和實行ERP項目評價制等等。